Прокофьева Надежда

Статья опубликована в журнале «Профессия - директор» (октябрь, 2006 г.)

Новое время рождает новых героев. Нам с вами довелось проводить старый век и войти новый. Этот переход - повод задуматься о том, «что век грядущий нам готовит», и как мы сами можем повлиять на ход предстоящих событий. Любое начало какого-то большого периода психологически воспринимается как новое время, рождая новые мифы и новых действующих в них лиц. Однако идеи на пустом месте не появляются, они включают в себя общие культурные ожидания человечества, делая явными скрытые до сих пор потребности общества, символизируя приход серьезных изменений. В этой статье предлагаю рассмотреть новый тип руководителя: лидера, трансформирующего действительность.

Лидерство – новая премудрость руководства.

Питер Друкер и Уоррен Беннис первыми кратко сформулировали различие между управлением и лидерством: «суть управления заключается в том, чтобы делать что-то правильно, а лидерства – чтобы правильно выбрать то, что нужно делать».

Суть управления заключается в том, чтобы делать что-то правильно, а лидерства – чтобы правильно выбрать то, что нужно делать.

Стремительно меняющиеся рынки приводят к тому, что многие виды продукции и услуг, которые еще несколько лет назад вполне удовлетворяли вкусы потребителей, сегодня безнадежно устарели. Именно лидерство позволяет учитывать происходящие изменения окружающей организацию среды, предугадывать настроения покупателей, создавать у них новые потребности и мотивы. «Преобразования, происходящие в наши дни практически в каждой отрасли и профессии, требуют прежде всего четкого лидерства, а уж потом управления», - пишет С.Р.Кови в своей книге «Семь навыков высокоэффективных людей», ставшей мировым бестселлером. - «Высокопроизводительное управление в отсутствие эффективного лидерства подобно упорядочению расстановке стульев на палубе тонущего Титаника. Никакой успех в управлении не компенсирует провала в лидерстве».

Недавно мне позвонила знакомая и попросила рекомендовать курсы повышения управленческих навыков для своего мужа. Описывая его, она сказала, что это человек не «из начинающих», думающий и ищущий, - он прочитал много книг, несколько лет посещал тренинги и теперь хочет выйти сам и свою организацию вывести на «новый уровень», а для этого ему нужно подковаться - и теоретически, и практически. В последнее время ему стало ясно, что для того, чтобы руководить эффективно, необходимо перестать заниматься только администрированием, «затыканием дыр», разучиванием классических правил и схем. Необходимо начать мыслить по-новому, самостоятельно - не как управляющий, а как лидер.

Для того, чтобы превратиться из задавленного заботами и рутиной управляющего в свободно определяющегося лидера, необходимо изменить стиль мышления и способ видения мира.

Классический управляющий мыслит в узком временном отрезке «здесь и сейчас», - разрешая сиюминутные трудности и конфликты, погрязая в мелочах, не позволяющих взглянуть на ситуацию шире и выйти за пределы повседневных рутинных вопросов. Он действует по правилам, которые «написаны кровью». Безусловно, необходимо знать их и владеть ими виртуозно, чтобы хорошо управлять. Но в результате постоянного стремления действовать по чьим-то правилам управляющий закрывает себе дорогу к самостоятельности и творчеству, - а значит, никогда не сможет достичь той уверенности и мудрости, которые требуются для выживания и развития в условиях быстро меняющейся среды.

«Водить машину, смотря себе строго под колеса - невозможно. Надо выбирать точку в 100 метрах впереди себя и ехать к ней. И чем выше скорость, тем дальше должна быть эта мысленная точка. Мудрец тот, кто умеет вести свою машину на большой скорости», - так написал об этом один из посетителей форума на нашем сайте. Для того чтобы подобно гусенице, превращающейся в бабочку, превратиться из задавленного заботами и рутиной управляющего в свободно определяющегося лидера, необходимо изменить стиль мышления и способ видения мира.

С точки зрения управляющего, внешний мир – нечто незыблемое, вечное, к чему нужно адаптироваться, разучив законы, а потом «жить - не тужить». Мы понимаем, что это иллюзия, и спокойной жизни управляющему не достичь никогда, ведь борьба за выживание, она и в Африке - борьба.

С точки зрения лидера, внешний мир – полигон для учений, экспериментальная площадка для открытий, белое пятно на карте, ждущее своих первооткрывателей, преобразователей и трансформаторов, счастливое пространство для самореализации – его самого и людей, которые его окружают.

Кто такой трансформационный лидер?

Термин «трансформационное лидерство» был введен в психологию Б.Бернсом и Б.Басом. Б.Басс описывает трансформационного лидера через совокупность четырех «I»:

1) Индивидуальный подход (Individualized consideration) или лидерство путем развития людей.

Прежде всего, этот стиль лидерства связывается с заботой, которую проявляет лидер к развитию сотрудников и к их личным интересам. Лидер знает потребности своих коллег и обеспечивает среду для их удовлетворения: обеспечивает сотрудникам возможность получения интересной работы и обучения. Он дает им такие задания, которые развивали бы их мастерство и укрепляли уверенность в себе. Сотрудники в этом случае сами стремятся развивать свои профессиональные навыки и проявлять инициативу.

2) Интеллектуальная стимуляция (Intellectual stimulation) или лидерство путем стимулирования мышления людей.

Лидер поощряет сотрудников использовать свое воображение, думать самостоятельно, искать новые творческие пути решения привычных задач. При этом руководитель берет на себя обязательство выслушивать любые идеи, даже самые глупые. Одна из его первичных целей состоит в том, чтобы развить в сотрудниках уверенность в себе и стремление к саморазвитию. Такой подход побуждает людей пересмотреть собственные представления, они ищут и находят новые способы решения старых проблем. Лидер делает акцент на интеллекте, рациональности, осторожном и наилучшем способе решения поставленных задач.

3) Вдохновляющая мотивация (Inspirational motivation) или лидерство путем воодушевления людей.

Лидер создает ясную картину будущего, которая одновременно оптимистична и достижима, поощряет других поднимать уровень ожиданий, уменьшает сложность путем сведения проблемы к ключевым вопросам, использует простой язык, чтобы донести миссию организации. Сотрудники при таком типе лидерства готовы затрачивать дополнительные усилия в попытке реализовать миссию.

4) Идеализированное влияние (Idealized influence) или лидерство, основанное на харизме.

Лидер стремится стать для своих сотрудников образцом для подражания, находится в постоянном процессе изменения и развития самого себя. Создает видение будущего и миссию, ставит высокие цели, проявляет настойчивость и решимость в их достижении, жертвует своими корыстными интересами ради пользы других, чем заслуживает уважения и доверия.

Отличие трансформационного лидерства от классического управления заключается в том, что оно определяется в координатах «видения» и «действия», а не «задачи» и «отношений». «Видение» связано с созданием образа будущей цели. «Действие» связано непосредственно с поведением. По мысли Р.Дилтса, «видение без действия остается только мечтой, а действие без видения — бессмысленной суетой».

Мир вокруг нас стремительно меняется. Сегодня уже не только потребитель диктует свои условия, а и сами бренды управляют поведением людей. С этой точки зрения, со стороны лидеров необходимо предпринимательское мышление, характеризующееся инициативностью и способностью создавать новое: новые бренды, новые рынки и новые подходы к управлению.

Но... как известно, все новое – это хорошо забытое старое, это мудрость веков, преломленная призмой нового времени. Недавно я присутствовала на презентации, сделанной руководителем подразделения одной известной компании для своих сотрудников. Уже само название презентации «Департамент по экономике – новые форматы личностного развития» вызывает удивление, интерес и радостную надежду на большие перемены в мировоззрении коммерсантов. Свою презентацию этот руководитель нового типа предварил словами: «В восточных единоборствах есть такой принцип: если ты хочешь достичь совершенства в каком-то деле, - начни передавать свои знания и умения ученикам, которые пойдут вслед за тобой. Я хочу достичь совершенства в управлении, поэтому предлагаю вам ознакомиться с тем, что думаю о нашем будущем, и высказать свои мысли и замечания. Мне важно ваше мнение, ведь нам по пути, и я хочу, чтобы мы развивались вместе».

Итак, посмотрим, как трансформационные лидеры развивают своих последователей?

Лидерское развитие

По Б.Бассу, лидерское развитие – это процесс трансформации, который влечет за собой прогрессивную реорганизацию, заканчивающуюся высшим уровнем развития. Одна из первичных целей трансформационного лидера состоит в том, чтобы развить в последователях уверенность в себе и стремление к саморазвитию.

Согласно теории социального научения Бандуры (1977), поведение - функция как внешних, так и внутренних событий.

Само-эффективность представляет собой уверенность в том, что некоторое количество усилий закончится достижением желательного результата.

Внутренний механизм социального научения представлен чувством само-эффективности, в то время как внешнее событие служит вызовом и риском.

Лидер преобразовывает своих сотрудников в лидеров, ответственных за собственные действия, поведение, исполнение поставленных задач и личностное развитие. Это процесс, в котором лидер уменьшает внешнее подкрепление определенного поведения сотрудников для того, чтобы вступили в силу механизмы их внутреннего самоуправления.

Таким образом, трансформационное лидерство смещает внимание с внешних средств управления на внутренние. На первый план выходит личностный рост и развитие у сотрудников внутреннего чувства само-эффективности.

Трансформационные лидеры могут развивать чувство само-эффективности у своих подчиненных и коллег путем выполнения следующих действий:

1. Лидер ставит перед сотрудниками задачи, которые заканчиваются успехом.

Всевозрастающие успехи поощряют людей стремиться к более трудным целям. Поскольку чувство само-эффективности развивается, то снижается вероятность риска неудачи. Поднимая уровень само-эффективности своих сотрудников, трансформационный лидер постепенно ставит перед ними все более сложные, стимулирующие их развитие, задачи.

2. Лидер вовлекает людей, обеспечивая эмоциональные вызовы, в которых усиливается их чувство само-эффективности.

Эмоциональный вызов – эмоционально-значимое задание на грани возможностей человека, требующее от него предельного приложения сил: очень трудное, но выполнимое.

Психологам известен факт, знание которого может помочь и лидерам: независимо от результатов поступка после его совершения человек испытывает облегчение, удовлетворенность собой и чувство исполненного долга. Здесь вступает в действие поговорка «лучше сделать и потом пожалеть, чем сожалеть о не сделанном...»

Это означает, что если вы ставите перед своим сотрудником задачу, признавая сложность последней, то тем самым вы как будто приглашаете его к совершению поступка - действия, значимого для других членов группы.

Этим вы помогаете человеку повысить уверенность в собственных силах и стимулируете его желание испытать себя в сложной ситуации и справиться с трудным заданием, почувствовать себя лидером.

3. Лидер способен передавать через устное убеждение ощущение важности достижения цели. Это увеличивает вероятность того, что сотрудники будут стремиться выполнить задачу.

4. Лидер демонстрирует последователям собственную успешность.

Личная модель стратегии достижения успеха лидера важна для последователя. Ориентируясь на нее, сотрудник будет и сам развиваться в направлении повышения личной эффективности.

Все эти рекомендации ведут к одному основному выводу:

Программа вмешательства должна быть сосредоточена на изменении мировоззрения сотрудника, чтобы приблизить его к структуре личности, характеризующей трансформационного лидера.

Помочь в этом может коучинг, осуществляемый самим руководителем или внешним специалистом.

Прокофьева Надежда,
ген. директор ЗАО «Советник-Н»,
психолог, бизнес-тренер,
куратор Школы Лидеров СПбГУ

< Предыдущая		Следующая >