Почему уходят сотрудники?

Великий исход персонала

Попадали ли вы когда-нибудь в неприятную ситуацию, когда «совершенно непредвиденно» из вашей компании уходят сотрудники? Обычно подобный «исход» случается действительно внезапно, вызывая у руководителя искреннее удивление. Особенно возмутительно, когда сотрудники, будто сговорившись, уходят не по одному, а «пачками», порой даже целыми отделами... И что самое неприятное: случается это, по закону подлости, в самый сезон, когда работы невпроворот и заменить ушедших некем.

Директор одного из небольших петербургских магазинов сетовал: «Одновременно в разгар сезона уволилось четверо из пяти сотрудников! На их место пришел один, правда «боец», большие надежды на него возлагаю, но проблемы это не решает. Приходится сейчас все делать самому: совмещаю три функции - я и директор, я и помощник бухгалтера, я и товаровед, - и это уже перебор, даже несмотря на то, что предприятие малое. Мечтаю выспаться и посидеть вечерок, чтобы никуда не надо было спешить, а телефоны не разрывались…»

Объективные причины ухода сотрудников

Наиболее характерными причинами «внезапного» ухода людей могут быть факторы, связанные не только с личностными особенностями увольняющихся сотрудников, но и со спецификой работы и деятельностью организации, - так называемые организационные факторы.

Непродуманная рабочая нагрузка

Конфликт ролей 

Неопределенность ролей

Неинтересная работа.

Некомфортные условия труда

Как удержать профессионала?

Однако порой уходит надежный и преданный компании сотрудник, которого на первый взгляд всё устраивало в работе. Зачастую это сотрудники, покидающие ключевую должность, умеющие и готовые принимать решения и брать на себя ответственность. Они уходят без скандалов, ультиматумов и ссор: просто наступает время, когда такой сотрудник приходит и объявляет о своем решении уйти в самостоятельное плавание.

Сотрудник заинтересован работой, если он

1) видит результаты своего труда;
2) посвящен в стратегические планы компании;
3) заранее знает цели, к которым ему следует стремиться;
4) имеет возможность самостоятельно планировать и реализовывать тактические шаги;
5) участвует в бизнесе и управлении, имея достаточные властные полномочия и рычаги влияния на подчиненных на своем участке работы;
6) опирается на прозрачную, понятную и стимулирующую систему оплаты труда, при которой размер зарплаты зависит от объективных показателей, и при которой сотруднику выгодно работать лучше и больше;
7) руководитель является для него значимой фигурой, образцом для подражания, с которым хочется работать вместе и у которого можно научиться чему-то новому.

Что делать руководителю, чтобы сотрудники хотели работать именно с ним?

Итак, одним из условий увлеченности сотрудника работой, а значит, и его высокой лояльности по отношению к организации, является наличие сильной личности во главе компании. Общеизвестно, что стабильность фирмы зиждется на стабильности коллектива, сплоченности команды, нацеленной на решение единой совместной задачи. А команда может сплотиться вокруг лидера, и лучше, если этот лидер будет формальным. Когда команда формируется вокруг формального лидера - руководителя, она движется к обозначенной им цели, например, увеличение объема продаж, улучшение имиджа организации, уменьшение количества нареканий на качество продукции со стороны клиентов, обеспечение притока в магазин новых покупателей и т.д.

Если же руководитель заявляет, что он не может повести людей за собой, т.к. «они слишком тяжелы на подъем», или «дальше меня этот человек будет только тормозить», то он добровольно отдает свою потенциальную команду в руки неформальному лидеру, который в любом коллективе обязательно найдется. А уж куда поведет команду скрытый лидер, ему одному известно.

Американские социологи провели исследование, шокировавшее бизнесменов. Выяснилось, что ущерб американских работодателей от нецелевого использования рабочего времени сотрудниками компаний составляет 759 млрд долларов в год. Проведенные исследования показали, что в среднем американский работник тратит впустую около 2 часов в день. Из 10 тысяч опрошенных 45% бездельничают, сидя в интернете, 23 % общаются с коллегами на отвлеченные темы. Еще около 6 % тратят рабочее время на личные звонки по телефону. И это в Америке, где трудовая дисциплина традиционно находится на неизмеримо более высоком уровне, нежели в России. И если вы заметили, что ваши продавцы дружно обсуждают вчерашний сериал или увлеченно склонились над чьим-то фотоальбомом, - можете быть уверены, коллектив у вас вполне сплоченный. Но лидер - не вы, а кто-то другой, и приоритетная задача для ваших сотрудников на настоящий момент - не наращивание объемов продаж, а приятельское времяпрепровождение в кругу приятных людей.

Руководитель, осознанно стремящийся стать лидером для своих подчиненных, имея статус старейшего и компетентнейшего, вполне может - и должен в интересах дела - стать для них образцом для подражания. В психологии давно известен закон моделирования, заключающийся в том, что подчиненные всегда, сознательно или неосознанно, воспринимают своего руководителя как «модель», образец, а его поведение воспринимается как норма, эталон принятого в компании поведения.

Поэтому руководителю-лидеру сначала следует определить для себя, какого поведения он ждет от своих подчиненных. Затем руководитель-лидер должен личным примером постоянно демонстрировать поведение, которого он ждет от своих сотрудников и которое должно считаться нормальным. Полезно также опираться на позитивную мотивацию, например, публично награждать тех, кто, следуя этим нормам, добился важных для бизнеса результатов, замечать и поощрять тех, кто следует в правильном направлении. Руководитель-лидер должен использовать малейшую возможность для пропаганды своих идей и демонстрации всего того, чего он ждет от персонала, чтобы создать у коллектива единое понимание основополагающих ценностей, целей и норм поведения.

Например, если руководитель-лидер хочет, чтобы подчиненные еженедельно отчитывались о своей работе, то он должен ввести в практику собственные отчеты о деятельности компании в целом и о некоторых результатах своей работы. Делать это можно на оперативных собраниях, или планерках, или в письменном виде оповещая сотрудников о произошедших и ожидаемых событиях в жизни магазина, следуя, например, такому алгоритму:

1. Результаты работы магазина/отдела/руководителя за прошедший период (это может быть день, неделя, месяц, квартал) - желательно с цифрами, графиками и другими наглядными материалами.

2. Поощрение сотрудников, отличившихся значительными позитивными результатами работы.

3. Ожидаемые результаты работы магазина/отдела/руководителя в предстоящий период.

4. Обсуждение дополнительных средств, которые могут быть необходимыми для успешной реализации намеченных планов.

5. Распределение задач и обозначение средств контроля за ходом их выполнения.

Как жить после «исхода балласта»?

Утешая себя, «брошенный» руководитель может решить, что ушедшие сотрудники были «не его» людьми, чужаками, случайно прибившимися к берегу и так же случайно от него отчалившими. Как бы ни было печально на душе, и как бы безнадежно не выглядела ситуация, важно обернуть её на пользу, чтобы в дальнейшем в нее не попадать. Если это уже произошло, имеет смысл осознать опыт и проделать некоторую «работу над ошибками». Любая неудача в управлении персоналом может стать и ступенью в развитии всего предприятия, т.к. позволяет внести изменения в алгоритмы работы.

В нашем случае покинутый сотрудниками директор направил свои усилия на совместную работу с программистом, поставив перед ним следующие задачи:

1) Анализ состояния компании, окружающей ее среды (рынка), ситуации и всех влияющих факторов.

2) Формулирование проблемы, постановка диагноза, выдвижение гипотез о причинах возникновения проблемы.

3) Разработка возможных действий, способных проблему разрешить.

4) Эксперимент, последовательное и неуклонное внедрение новых действий (малыми дозами, но настойчиво и методично).

5) Подведение итогов, формулирование выводов и результатов новых действий.

6) Корректировка данных, проблемы, действий, - то есть выход на новый виток получения знаний.

Работа над проблемой по этому алгоритму заканчивается тогда, когда проблемы больше не существует. Важно запастись терпением, поддерживать в себе уверенность, что выход на новый бесконфликтный уровень развития бизнеса не за горами, и помнить: "Дорогу осилит идущий!".