Генеральный директор консалтинговой компании «Советник-Н», сотрудник лаборатории психологии экстремальных ситуаций СПбГУ Надежда Прокофьева уверена: ответственность за взаимопонимание в тандеме руководитель – персональщик полностью лежит на последнем. Не бывает плохих руководителей компаний, бывают руководители неинформированные. Задача менеджера по персоналу, который владеет большей информацией, проинформировать руководителя о том, что на самом деле происходит в компании.

- Ответственность за то, что руководитель порой не видит необходимости изменений, полностью

Задача менеджера по персоналу проинформировать руководителя о том, что на самом деле происходит в компании

лежит на персональщике. Ему надо наладить контакт с руководителем, заключить первичный контракт с работодателем, наладить взаимопонимание: менеджер по персоналу в первую очередь работает на руководителя, и только потом – на персонал. У хорошего HR-менеджера нет противоречий с руководителем. Он выясняет цели руководителя, его желания, стремление, его видение развития событий. Рамки, в которых стремится действовать руководитель, часто отражают желаемое, некую идеальную ситуацию. Действительность, которую привносят работники компании, шире этих рамок. Задача эффективного HR-менеджера – собрать информацию, отражающую реалии, все то, что находится вне идеалистических рамок, соотнести ее с видением руководителя и помочь ему вписать ситуацию в его картину мира.

Менеджер по персоналу должен уметь получить информацию от рядовых сотрудников, уметь ее переработать и донести до руководства компании. Очень важно информацию структурировать, убрать все лишние и донести все самое ценное. Руководитель, с одной стороны, имеет глобальное видение ситуации. С другой стороны, многие важные детали ускользают от его взгляда. Эту важную информацию, складывающуюся из «мелочей», менеджер по персоналу получает из личных бесед, из слухов, из наблюдаемого им общения между сотрудниками, из слухов. Это информация менее явная, но более близкая к истинному положению дел. Нюансы, не видимые руководителем, менеджер по персоналу ему преподносит именно для того, чтобы руководитель мог принимать наиболее эффективные решения. Персональщик не может диктовать формулировки решений вышестоящему руководителю. Но для принятия того решения, в котором менеджер по персоналу заинтересован, он должен так подобрать факты, чтобы из них вытекал необходимый ему вывод. И этот вывод уже делает руководитель. Подбор необходимых фактов и акцентирование на них внимания называется тенденциозным преподнесением фактов. Факты подобраны таким образом, что эта подборка выявляет некую тенденцию.

Например, речь идет о смене системы мотивации. Менеджер по персоналу подбирает те факты деятельности сотрудников, которые говорят о неэффективности существующей системы мотивации. Допустим, в некой компании несколько отделов продаж: оптовых продаж, розничных, корпоративных клиентов. Система мотивации выстроена так: продавцы выполняют план, а за все, что они делают сверх плана, получают премию. Причем, за план следующего года принимаются результаты предыдущего. Соответственно, чтобы получить премию в следующем году, надо сделать больше, чем в предыдущем. И так далее. Менеджер по персоналу слышит, как руководитель отдела говорит сотруднику: «Не принимай заказы, мы уже выполнили план». Персональщик понимает: людям невыгодно работать хорошо, поскольку это требует больших затрат энергии. В следующем году они будут работать при тех же затратах энергии, но премию уже не получат. Они выполняют план, продавать сверх плана им невыгодно: премия не компенсирует их затрат. Менеджер по персоналу берет этот факт за основу и дополняет его другими фактами. Например, сотрудники одного из отделов работают формально, продуктивно используя лишь две трети рабочего времени. Третий факт: старые сотрудники не занимаются поиском новых клиентов, только обслуживают прежних. Они не повышают свою квалификацию, а теряют ее, поскольку превращаются в диспетчеров. Вновь пришедшие люди работают больше, но при этом пока достигают того же уровня зарплаты. И старые работники своим отношением к работе даже снижают мотивацию новичков. Четвертый факт: нестыковка интересов отделов. Любой клиент сначала попадает в оптовый отдел, где есть возможность небольшое количество товара купить по самым низким ценам. Корпоративный отдел страдает из-за того, что его клиенты не доходят до него. Компания теряет прибыль. К тому же осложняется работа оптового отдела из-за большой загруженности. Собрав все эти факты, персональщик решает, чего он хочет достичь. У него есть собственное видение, как нужно изменить систему мотивации, но прежде нужно подготовить почву, аргументировать необходимость изменений. И сначала он излагает своему руководителю факты, которые свидетельствуют об ухудшении имиджа компании, снижении мотивации. А далее предлагает пути решения проблемы – как именно можно изменить систему мотивации. Таким может быть ненавязчивый способ подачи информации для достижения нужного восприятия предложений по изменению, например, системы мотивации.

Справка. Надежда Прокофьева работает в сфере кадрового консалтинга 10 лет.

Любовь КАСИМОВА

Прокофьева Надежда - организационный консультант, психолог, директор фирмы "Советник-Н"

 

< Предыдущая		Следующая >